KPMGのソーシャルメディア時代の文化的改革を促進するための労働力測定

52カ国で18万4,000人の従業員を抱える組織では、従業員感情を測定することは決して容易ではなく、埋められた未対応のレポートで結果が脚注になることはほとんどありません。

革新、?M2M市場がブラジルに戻り、コラボレーション、今日のデジタルワークプレイスの構成原理は何か、CXO、CIOには誰が影響を与えるのか?トップ20はCXO、エグゼクティブデッキをシャッフルするANZ Bank

そのため、2年間の文化的事実発見ミッションで人事組織を操縦する前に、KPMGの首席、演技、文化のスーザン・フェリエは、彼女が会社経営とある程度の話し合いをしていることを確認しました。

「エグゼクティブチームは、皆さんが真剣に取り組まない限り、この調査を実施しないと言いました」とFerrier氏は最近メルボルンで行われたIBMの人事分析セミナーを振り返りました。

「私のチームをオフラインにして、3〜4ヶ月間何も考えられないようにすることになるだろう。そして、私は経営幹部に対して、これが有意義であるとすれば、それを次のレベルに引き上げる必要があると言いました。

これは、歩行だけでなく、話をすることを意味し、大規模なデータ収集努力とIBMのKenexa職場管理ツールを使用した継続的な分析の助けを借りて、従業員の大規模な調査を開始しました。情報労働者と企業の役員との間の文化的なギャップを埋める橋。

調査によると…

このプロセスが行われたという事実は、ビジネスカルチャーの古いトップダウンパラダイムは、特にソーシャルメディアの権限を持つ従業員が自分がしているすべてのことについて言わせるのに慣れていた現代の時代には、もううまく働かないという懸念を反映しています。

「高性能の人々文化を持つことは戦略の中心であり、私たちは目的についてのグローバルな会話の中間にいる」とフェリア氏は語った。

「以前の研究から学んだ教訓の1つは、CEOが会社全体に何らかの声明を発表して「ここに新しい目的がある」と言うことができないということです。それは組織の内部から掘り起こされたものでなければならず、誰もがそれを感じ、臭いを嗅ぎ、理解して生きるように管理する必要があります。

CEOはちょうど会社全体に何らかの声明を発表することはできず、「ここに新しい目的がある」と言っている。それは、組織の内部から掘り起こされたものである必要があります – 誰もがそれを感じ、臭いを感じ、理解して生きる方法で管理する必要があります。

このような大規模な人材派組織では、そのような意欲的な努力は困難を伴うことがあります。そのうちの最小限が調査の基本的な行為です。

KPMGの多種多様な従業員ベースで結果が確実に表れるように、HRチームには社内イントラネットにロードして、いつでも調査の完了率を示すティッカーを付けました。

ビジネスユニットは従業員の関与を促すために「健全な競争」に押し込まれ、HRとコミュニケーションチームは協力して従業員が調査を思い出させるようにしました。チームは、従業員に時間を割くように促すために、黄色の粘着性ノートを「デスクドロップ」しました。

アプローチは成功しました:最終的な回答率は約82%でした。フェリアー氏は、参加したビジネスユニットの成功を強調し、150,000人を超えるKPMG従業員の声を聞き返しました。

数十の国家作業部会が、KPMGの異なる地域の従業員からのフィードバックを関連づけ、その後、顕著な問題の発生を目的としたプロセスで国家幹部に提示しました。

「30人弱の人々がテーブルに来るのは本当に素晴らしいことだ」と彼女は語った。 「彼らは絶対に恐ろしいものでしたが、彼らのアイデアを出し合い、エンゲージメント調査に応えて素晴らしい仕事をしてきました」

行動に移る数

フェリア氏の早期会合で、フィードバックが衰えていないと判断し、彼女のチームは従業員からのフィードバックがエグゼクティブにとって実行可能な項目に確実に変換されるように努力し始めました。

これには、今日のより複雑な人事環境の管理を改善するためにKPMGの上級役員全員に提供されるリーダーシップ研修プログラム「Project Magellan」が含まれています。

このプログラムでは、ソーシャルメディアの取り組みの教えに従えば、従業員は「何年前とはまったく異なる方法で導きたい」と調査結果に直接言及しています。

「ビジネスの成果と従業員の関わりを結びつけない多くのビジネスパートナーが存在するため、接続を示す分析を作成しなければなりません。重要なのは、調査結果を伝え、従業員誰もが、活動が進行中であり、関与していることを誰にでも見せることができます。

このプロセスに従事する幹部を維持するための重要な方法の1つは、バランススコアカードツールを使用して、KPMGのさまざまな部署における従業員のエンゲージメントの測定された測定値を、それらのビジョンのビジネス結果と相関させることでした。同社の全社的な戦略的成果の尺度としての正式な「エンゲージメントインデックス」が会話に組み込まれており、組織全体の文化的変化をベンチマーキングする方法となっています。

「ビジネスの成果の一部とエンゲージ・レベルと、結果が同じでない事業の成果とエンゲージ・レベルとの間には相関関係があります」とフェリア氏は述べています。

「バランスのとれたスコアカードになったので、ビジネスチームには本当に面白い、説得力のある説得力のあるケースが与えられました。ビジネスの成果と従業員のエンゲージメントを結びつけない多くのビジネスパートナーが存在するため、接続を示す分析を作成し続ける必要があります。

もう一つの生産戦略は、調査結果から出てくる行動計画の範囲を制限することでした。フェリエのチーム限定行動計画では、幹部を長いチェックリストで溢れさせるのではなく、コミュニケーションチーム彼らは影響を受けたすべての人にハイライトされるように従事していました。

「ビジネスの一部に特化した2つか3つ以上のものは誰も覚えていない」とフェリア氏は語った。 「私たちは、ビジネステンプレートを強調するために、プロセステンプレートや信号灯などを使って、その周りに少し組織を作りました。しかし、重要なことは、調査結果を伝え、従業員の言葉を伝えることです。だから、活動が進行しており、関与していることが誰にも分かります」

調査結果を行動に移す過程で、フェリア氏は「正しいことを感じたからといって人事をやることができる時代が来た」と笑った。 「私たちは、私たちが取り組んでいることがあれば、商業的なビジネスケースでバックアップし、考えていることを確認しなければなりませんでした。

M2M市場はブラジルに戻ってくる

今日のデジタルワークプレイスの構成原理は何ですか?

CIOには誰が影響しますか?ここではトップ20です

ANZ銀行、技術エグゼクティブデッキをシャッフル